整装教父乐豪斯周新：家装下半场怎么打？—美家美户家居网-尊龙凯时旗舰厅

    整装虽然是个新概念，但已受到行业广泛追捧，资本充足、有能力的大企业已纷纷切入。

    但是，其中多少人是跟风，多少人又真正看明白了？

    在5月22日“2017中国家装整装产业发展峰会”上，乐豪斯装饰集团董事长周新分享了对于家装行业现状以及未来趋势的新看法。在周新看来，家装行业在走过碎片化、重营销、低利润的漫漫长路之后，需要转向效率更高、体验更好的下半场，而开启新大门的钥匙正是整装。

整装教父--乐豪斯周新

    “营销和大投入是上半场的打法，下半场的竞争主要在于效率和交付。”乐豪斯董事长周新如是说道。

周新表示，整装带来了家居产业链重组和消费逻辑改变，改变了家居行业建材渠道和品牌格局，要求从业者的思维模式从以经营者为中心转向以用户为中心。

    因此，行业准入门槛被大大提高，许多中小型装修公司将被淘汰，国内始终未出现的大型百亿家装公司将有机会在这波浪潮中诞生。

    下文是周新在中国家装整装产业发展峰会上的发言：

    整装到底改变了什么？

    整装实际上是近一年来刚刚提出的一个概念，整装到底和以前我们讲的半包、全包、套餐也好，完全就不是一个时代的产物，它是一个新的时代。

    第一，消费的逻辑发生了变化

    我们把整装分为八个包：设计包、施工服务包、主材装饰包、固装家具包、活动家具、软装配饰、家居用品、家用电器包等。

    这八个部分以前的消费逻辑是什么？由消费者自己组织八款产品，把自己完整的家给完成了，完全是碎片化。整装的出现让消费的逻辑发生了变化，由整装公司一起整合串联一个大家居产业链，而且是在整体的设计下完成的，所以对整个行业的效率，包括对整个客户的效率都有极大的改变，消费逻辑已经发生了大的变化。

    第二，改变了整个家居产业的渠道格局和品牌格局

    渠道格局有很大的变化，包括这次来，超出想象的是这次来了二三十家全国强势的建材企业，建材的企业以前懒得和企业打交道的，由经销商搞定。现在因为整装的兴起，让这些品牌公司，尤其是非常敏锐的品牌公司感觉到实际上这是一个非常好的一个渠道和机会。

    实际上建材行业消费者品牌已经基本上尘埃落地，布局完成了，已经是一个消费者认知的消费者品牌，突然出一个别的品牌很难取代他们。反而作为整装的强势品牌在线下是一个强大的优势，同时也是重大的包袱，通过家装渠道切入市场，这个市场在急剧的扩展。从红星美凯龙这样类似的卖场转移到整装公司渠道这就发生了深刻的变化。

    建材企业要转变思想，从c端的品牌转到b2b品牌，未来你们跟整装公司合作，不要考虑到品牌溢价。建材企业和地产渠道、整装公司合作完全是b2b的合资，所以要考虑把最好的产品最低的价格提供出来，只有这样才可以在渠道上取得胜利。

    第三，以经营者为中心转变为以客户为中心

    为什么这么讲？以前半包时代或者是套餐时代实际上根据自身企业的能力决定提供什么样的产品，而不是根据客户的需求提供产品，太自我了。

    而整装市场完全是以客户为中心，到底装修要的是什么？实际上客户要的也不是瓷砖地板，更不是基础装修这些东西，要的是一个完整的家、美好的家、梦想的家。

    第四，极大提高行业门槛

    整装行业是世界上最复杂的行业，为什么这么讲？与汽车行业对比，后者是全球采购零部件，在自己的工厂组合，生产完全都是标准化的产品，所以控制能力、信息化能力都很强。但整装中采购的这些成千上万的零件在成千上万的工厂和客户家里面进行组装，整个的管理难度、供应链难度发生了很大的变化，所以做整装比搞汽车行业应该是一个更复杂的行业。

    这么复杂的行业，对整装公司的整合能力，包括管理能力和信息化能力实际上要求是非常高的。经常有人说，整装对于一个家装公司来讲是一个巨大的坑，一般中小规模的尽量不要再去做整装了，因为投入巨大，出路就是嫁接一些整装平台，做整装的优势。未来中小公司会灭亡的很快，而全国的一些整装大公司过百亿也不是太大的问题。也就是说整个家装行业的竞争进入下半场。

    整装的五个关键点

    第一，差异化的整装产品

    现在做整装也非常多，但实际上套路都是一样的，包括电视购物、工厂店，大概都是这几种套路。

    低端的整装刚刚开始，但已经成为一片红海了。整个高端整装还是一片蓝海。现在低端整装有能力、有钱的大企业都开始介入整装了，都是从低端开始切入的，大家打价格战非常辛苦。

    乐豪斯想了家装4.0概念，我们提了两年时间，我们叫c2m高端定制整装，通过产品的差异化和低端整装做了一些差别，这里面包含个性化，包含人性化、高品质、高性价比、高颜值这几个部分，通过这五个部分的提升，把整装产品的差异化也做出来。

    整装不等于拎包入住，拎包入住是把各种材料拼凑起来给到消费者，实际上不是一个系统的东西，完全不是以客户为中心、客户要的东西。整装是以客户为中心，以他的生活方式为中心，然后要兼顾完整的设计，人性化的细节，还有省钱、省心，以客户为中心的完整服务。

    整体设计是非常重要的，比方说在考虑开关插座位置的时候要考虑未来家具是怎么摆放的，发现家具进来之后把开关插座给挡死了，这种状况非常多，比如说浴室柜设计的时候，咱们平常要照镜子，发现看不清脸上，因为灯光来自于后面的，所以这里面一定要考虑人的细节和使用，以客户为中心，真正浴室柜方面要正面打光，要立地灯，而且整个照度要考虑清楚，这是以客户为中心的完整的体系。

    乐豪斯在四五年的时间做了八款产品，从a1到a8，我们讲一生三宅的概念，从刚需房、改善房到未来的大宅。这是以客户为中心做了整个的产品，但行业中大展厅越来越多，就像红星美凯龙一样全是建材、材料的展示，实际上是以经营者为中心。客户需要的是一个家，乐豪斯展厅就是一个完整的样板间的体验，完成整装产品的体验，这是客户最终要的东西。

    就像去4s店买车，你看到的不是车，而是汽车配件组一个车，行不行？

    所以，未来的整装公司应该更多的是以样板间的形式、客户的生活方式的方式呈现给大家一个完整的产品，而且这样做的最大的好处是什么呢？实际上就是我们完全面积不需要这么大，乐豪斯的标准店基本上就是2000平方左右，也有1000多平方的，实力强的也可以做到3000-5000平方，基本上2000平方就可以了。sku实际上也不需要这么多，有的整装公司发现运营起来最大的问题就是海量的sku，这将来是非常痛苦的事情。   

    我们现在做的不是低端，不是价格战，而是做的高端、高毛利，现在做整装，假设大多数我了解的毛利实际上在30%左右，这种毛利很难以支撑公司赚钱，目前整个流量成本、渠道成本这么高的前提下很难赚钱，赚的是什么？就是现金流，实际上赚的不是钱，是风险非常大的事情，我呼吁整装公司不要打价格战，要给客户更多的价值，要打价值战，可以由更高的毛利请更好的设计师，有更好的管理人员，这样才it研发上投入更大的精力让产品更加的差异化，这是形成正向的循环。

    第二，供应链是整装产品的核心

    整个的家装的供应链分为三个层次：整合代理商业的f2b2b2c，这是99%的整装公司在做的。现在全国的实体企业直接对接一些品牌公司的一些供应链。

    最高的一个层次叫f2c，整合的不是品牌公司，而是给品牌公司做代工的工厂，整合的不是苹果而是富士康。这种效率最高，但有得必有失，要改变消费者对品牌的认知，如果拿整车的概念来看，消费者以后认的是整车的品牌，不会认里面的变速器的品牌、座椅的品牌、内饰的品牌。

    家装行业是天生的c2m的行业。

    f2c是从工厂到整装公司到客户，是物的流动，产品的流动，生产出来之后进入中心仓，然后根据客户的需求卖出去。但是放在中心仓的时候，并不知道这个产品是卖给谁的，是库存还是销出去的产品，基本上是没有对于销售的凭经验、预测做的。

    c2m实际上首先先有订单，有了订单就有了数据，有了数据之后再反向上工厂定制生产，更多的讲的不是物的流动而是整个信息的流动和数据的流动。

    这样做有什么好处？我们实际上在中心仓的产品完全是客户要的东西，已经是卖出去的产品，而不是库存了，整个对行业的效率、运营的效率的提升是非常巨大的。

    为什么说整装公司可以做到，而建材的经销商不能做到呢？很简单，现在你要卖一个贝朗马桶，客户交了钱希望第二天送到家，你必须有库存。整装公司呢？签单之后60天送过去也没有毛病，有充分的时间给你做反向定制，所以这里面考验的是信息化能力。如果信息化能力足够强，未来一定是c2m的时代，c2m是去库存的，效率更高，而且是更个性化的，更重要的是数据化运营，做的是一个数据化的运营。

    第三，闭环的it系统

    怎么实现数据化运营？乐豪斯做了一个mdco系统，用8个软件打通的做的完全闭环的信息化系统，实际上所有的活动都可以变成数据，比如说从客户进店开始，实际上已经有数据产生了，这些数据包含小区、面积、家庭的人口结构，包括整个房子的户型实际上都是数据，把它变成数据，然后再进行设计、制作、模块化的柜子，这实际上都变成了数据。

    做整装最痛苦的是什么？就是定制，尤其是全屋定制，刚开始试水不知道，运营一段时间感觉这是一个非常痛苦的事情，因为目前即便上市公司，欧派、尚品也好，他们目前整个交付的一次完好率也有是80%，20%的订单会出错，这是行业的现状，数据化运营大家做的不是很好。

    我们也在这方面的探索，我们因为数据可以提前拿到，我们就可以提前来做，我们就可以完全的做数据化的运营，选择产品来设计，设计完了之后进行生产，然后到我们的交付环节，未来我想整装公司未来的发展一定要成为数据公司而不是一个装饰公司。

    便利店是加盟模式，产品是供应商的，仓储也不是它的，包括配送的车辆都不是它的，也没有仓库。仓库在配送车上，每卖一件商品，数据反馈到后台，后台就知道什么商品可以销售了，相应地给配送车上配相应数量的产品，每天3-4次配送让效率非常高。核心是数据公司，你去买一个东西，客户要记录你是男是女，什么年龄段，完全是数据化运营的公司，所以是很赚钱、很值钱的公司。

    我们mdco系统是时间、成本、经验的积累，做了至少四年的时间，耗资千万以上，搭建了这样的系统，建议各位整装公司未来都要对这个信息化方面做一个巨大的投入才可以，一定要往这个方向去走。它的过程可控，利润高效，利润可控，出错率极低，交付效率极高，因此闭环的it系统是下半场非常有力的武器。

    第四，自有的交付体系

    整装的下半场的竞争一个是效率的竞争，另一个就是交付的竞争，我觉得这是最核心的，而不是仅仅是营销的竞争。营销的竞争是上半场的打法，靠营销、打投入的做法，这个时代已经很快过去了，所以必须是效率的竞争和交付的竞争。签单的时候大家不要高兴太早，能交付好才是正儿八经的事。

    所以整装公司是两个体系，一个是供应链体系，一个是前端交付体系，靠研发系统和软件系统做连接，供应链体系对交付体系做有力的支撑，所以整个后端是非常重要的。

    前端的交付体系包含什么呢？包含半包的公司 产品综合服务商。整装公司实际上就是一个半包公司，要做设计，还要是一个产品的综合服务商，这些服务非常不建议交给经销商来做的。为什么京东自己投入巨资做物流？他要成为一个产品的综合服务商。

    在传统时代，如果把一个产品的环节分为十个环节，品牌公司做其中的五个，研发、定价、品牌、推广和仓储，我们装饰公司做了什么事？做了设计，某些方面我们设计都不是我们做的，只是做了销售，设计是经销商来做的，经销商做了配送安装和售后。如果你只做了一到两个环节，你想有高毛利是不可能的，即便你对接到这些品牌工厂，也是不可能。

    现在唯一的做法是要把服务做重，要建立自有的服务体系，我们看品牌公司做的重要的是五个环节都要自己做，当然这个非常难，当然只有难才有价值。

    京东为什么自建物流？一开始发现社会化的物流都是不靠谱的，客户体验非常差，关键是没有人愿意做，所以下定决心说京东来做，投入了上百亿的资金成。现在做到当日达、隔日达，客户体验大大提升。

    很多苦活你不想干，但是你甩给别人的时候，客户体验是做不好的，服务也做不好。

    第五，从1到n的复制能力

    很多所谓的互联网家装公司，拿了投资搞了一个模式，然后就开始全国性的招商，找加盟商、合伙人，实际上从0-1的过程都没有做好，自己的直营店还没有赚钱就开始忽悠全国几百家加盟商开始做，这是非常可怕的事情，或者是对于自己或者是整个加盟商的品牌都是蕴藏巨大的风险。

    我们乐豪斯负责的就是供应链，全国加盟商或者是城市合伙人做的就是服务链，我们提供研发系统、软件系统以及供应链对整个加盟商进行后端的支撑，严格来讲乐豪斯是装饰 产品的公司，并不是传统意义上的家装公司。我觉得未来就是整装综合服务商，提供半包 全品类产品的服务。

    乐豪斯标准化体系必须要有的，没有这些东西很难往下复制，这是很核心的体系。再就是我们商学院的培训体系，已经四五十期了，每个月都有这样整体的培训，这是非常重要的。

    所以从0-1乐豪斯用了十年的时间，这两年我们才对外扩展。乐豪斯坚持几个标准，一个是价值观必须统一，拿这个事当事业做，不是当投资，如果当投资，实际上家装不是一个很好的投资项目，不如炒房，超房投资更好。第二必须是行业内的人。第三，至少500万门槛的现金投入。如果这三个条件同时满足，实际上存活的概率就大大的提升。

    目标就是干一家成一家，当然这里面参差不齐，也有不可能100%盈利，至少门槛上设置的比较高，让加盟体系健康发展。我们也不追求速度，因为我们没有融资，我们就是顺其自然、健康的往前走，我觉得这是我们的一个想法和理念。目标就是“百城百亿”，我们不希望1000个加盟商做100亿，这就麻烦了，我们现在好几百个加盟商产值做不了多少，这就没有意思了。

    整个整装我认为是家装下半场是一个整装的时代，它实际上核心总结三个方面，一个是以客户为中心，而不是以经营者为中心，要转变思路，这是很大理念上的改变。第二是整装是效率和交付的竞争，上半场是营销的竞争，下半场一定是效率和交付的竞争，谁效率高将来就厉害。第三就是全国性的大公司竞争为主，中小公司很难做整装。

    打赢上半场不一定能活过下半场

   “没有成功的企业，只有时代的企业。”因为我以前是海尔的，张瑞敏首席说过这句话。

以前做的很久的家装公司是上半场成功了，但是不代表下半场成功，下半场是属于时代的企业，我们希望在座的企业都可以成为时代的企业。